大票零担网之梦始于2018年。彼时，快递网络纷纷上市，在相邻的快运市场寻找新增长点。而同样的加盟制模式在快运市场，也发展出了几张高成长性的快运网络。

　　这种网络化发展的态势惯性上冲，仍继续探索上限。相邻市场“草根创业”的成功光环，催生了大票零担玩家的“全国梦”，大家相信这种惯性，能带来造梦的机会。

　　因此，过去“小打小闹”的联盟、整合开始放大规模，三志物流、聚盟、德坤、运派、传化物流联盟、多多大货网等平台纷纷起网。

　　过去的五年里，资本寒冬、商业模式瓶颈、组织难度、疫情反复等多重因素的影响下，创业的容错率降低。这种复杂又不确定的经营环境中，“稳”字成为企业的一种奢求。

　　而这个过程中，没拿融资、不讲故事、不求速度，凭借最朴素的常识感，三志物流走出了一条野路子。

　　甚至，三志物流这期间还尝试推进了继任者接手的事情。波动的市场环境中，这检验着企业管理能力和机制的可行性。

　　2021年，“80后”总裁王武接棒全网的第二年，三志平台全年总共发运货物 1424.9 万单，货量突破 1200 万吨，营收 62 亿元，全国线 条。

　　过渡期内，三志网络没有产生大的波动，反而是稳中向好。无论是从货量、营收、网络的规模来看，还是从增长的速度来看，三志都开始与其他大票零担玩家拉开差距。

　　三志物流董事长余嵩有理由有自信“放手”，他笃信，三志“稳”的背后，核心是“找到好人，形成好人喜欢的机制。”

　　近日，余嵩接受了运联智库（ID：tucmedia）的独家专访。针对外界看不明白的“烂价王”、“阿米巴”等标签，要如何解释三志的不按套路出牌？

　　就像三志物流不谈模式，只谈机制一样，作为草根创业者，余嵩有着朴素、接地气的解答。

　　登陆资本市场后的快运网络，基于成本模型的可承载能力，其公斤段开始不断上探，并对大票零担市场表现出进攻性。在他们看来，网络的竞争对手不是网络，而是大票零担的主流玩家——专线。

　　运联智库：快运公司如果在资本市场表现不好（市值缩水），或者在生存空间上没有表现出很好的结果（网络卖身），那么，相对而言利润率更低的大票零担玩家，还有没有未来？

　　余嵩：快运和大票零担对比来看，从产品的角度来讲有着本质的不同，一个是TO小B，一个是TO大B；营销手段也完全不一样，市场发展空间也有非常大的区别。

　　所以，把大票零担和快运归于一类是不合适的。这也是一些快运企业宣介进入大票零担，但没有产生实质影响的主要原因。

　　但资本市场下行对行业企业来说，也算是一个警示，这让企业能够回归一个能够盈利和发展的本质。大票零担是一个万亿级的市场，发展空间很大，我们对未来还是有信心的。

　　运联智库：如何看待大票零担与快运网络之间的对抗？大票网络的目标市场是什么？网络增长的逻辑是什么？

　　余嵩：我认为，大票零担和快运网点之间基本没有竞争。大票零担主要服务于制造业，这些企业发货单批次量大，对运输价格非常敏感。大票零担网络的意义是更加便宜，而快运网络则是拼网络覆盖率。

　　因此，大票零担的最大价值，是有多少直发线路。直发线路的多少，真正体现大票的竞争能力。哪怕只有一个省，大票零担网能够做到地级市全直达，这也是强大的竞争力。

　　这个问题是困扰大票零担组网的主要原因。但是大家可能会忽略另一个重要问题，团队组网的核心，是要有机制地设置，组网不能靠老大，要进行集体决策。这样组网才能有成功的可能。

　　2） 管理的问题。过去是团伙式小作坊，现在要走向组织化发展，两种之间的这个沟怎么跨越？

　　组网如果是一个小作坊一个小专线，组合成一个更大的作坊一个更大的专线，那么就只是量变而质未变。这样就注定不能成功。

　　因为以前规模小，管理体系不健全，可以通过家族人员的信任和执行力来弥补；但组网以后，规模大了，信任程度也降低了，内耗也就多了，产生不了1+12的效果。

　　首先，组网成员要自我革命。老板娘不能再管理财务，必须形成以财务为核心的监督体系，然后再根据岗位制定相应的经营体系和管理体系，慢慢平博 平博PINNACLE推动组网成员之间的融合。还要在各岗位各环节设定利益模式、管理模式、运行模式。

　　3）产品的问题。客户端提出的需求是极度个性化的，而对于网络而言，没有标准化又很难管理、很难降本。这种利益取舍如何权衡？这个问题，决定着大票零担和快运网络的分界线。

　　快运网络需要很强的标准化，否则很难在全网进行流通。大票零担则推行的是点点直达，线路单元化。每条线路就是一个经营单元，每个经营单元以利润为中心，可以根据自己的能力为客户提供服务需求，机动性很强，所以能够覆盖很多个性化客户的需求。

　　所以，大票零担线路越多，服务能力就会越强。这是快运网络无法完成的工作，也是快运网和大票零担之间最大的区别。

　　对于三志来说，这个问题比较容易回答。团队的建设就是要找对人，主要是看基因对不对，“八字”合不合。

　　所以，我们不会着重去认定到底是通过小公司整合，还是吸纳职业经理人的方式来加强团队建设。对于我们来说都可以，核心是大家理念一致，能够认同我们的模式。本质上，这就是“人”的问题。

　　不同于网络型快递、快运，大票零担市场的从业者水平相当。余嵩不认为单纯的模式能打通全流程，所以，三志更爱谈机制，而非模式。这背后是其对人性的洞察。

　　运联智库：这几年来，三志一直维持着高速的增长。这个过程中你觉得哪些东西越来越确定了？比如制度驱动，模式驱动，或者是其他的什么？

　　余嵩：我认为，三志合伙人的模式，是我们共同选择的方向，是三志保持高速增长的基本原因。

　　其次，就是我们的人事选拔能力。我们尽可能地用人之长、抑人之短，充分发挖掘员工的能力。

　　第三，就是我们的机制。岗位机制就是引导我们人事发挥最大的作用，机制设计的目的，就是让“坏人”变成“好人”，“好人”变成更好的人。

　　余嵩：上面也讲了我们机制的作用。三志的增长比较稳，就是代表着机制设计的科学性。

　　机制设计的核心，就是围绕“耕者有其田，有其田必须是耕者”这个核心理念，保障每个岗位、每个人都有自己的责任田，都能与自己的利益息息相关。这也才能保证每个人的能动性，才能推动公司稳步发展。

　　运联智库：对于三志的经营模式，我记得你之前说过一句话叫，“我们己形成好的制度，然后找到对的人。”好制度的核心是什么？

　　余嵩：好的制度，就是要干了活的不吃亏，不干活的拿不到钱。广州物流公司用我们的话来讲，制度就是要做到让员工“做多少事，拿多少钱；做好多少事，多拿多少钱。”这才能保障团队的活力，也才能做到“公开、公正、公平”。

　　运联智库：这里面可以看到一些你对人性方面的理解。你觉得，这种理解在三志机制中的体现在哪里？

　　余嵩：“人为财死，鸟为食亡。”这就是人性。三志从来不讲口号，不为员工“画饼”。我们就是把利益摆在桌面上，谁有能力谁就拿得到。

　　我们的每个岗位都有协议书，都写明了利益模式、运行模式和管理模式，就是要告诉大家做好了能拿多少钱，做错了会罚多少钱。这些岗位协议是三志制度的重要组成部分，也三志重要的管理手段之一。

　　运联智库：我们看到，三志的合伙人表现出很强的能动性，他们会站在老板的维度想问题，发动一切能发动的力量，去探索一切可能性。

　　余嵩：三志的合伙人他就是老板，所以他会站在老板的维度想问题。通常，为自己干活，人就会有很强的能动性。我们很多合伙人都会说“我的身家性命都在三志”，所以他们没有理由不拼命。

　　放眼整个大票零担市场，在尚处于高速增长期时进行企业“一号位”的换位，三志是为数不多的案例。

　　运联智库：我们知道，三志内部有一句话叫“做成大公司，做成大家的公司。”这里面有个股权分散问题，你觉得这种“散”是不是权散人聚？这种方式下的合力是不是有天花板？它能推动你走到哪一步？

　　第一级是总部。总部目前只有十个股东，并且股权还相对集中，因此在决策权上不存在太分散的问题。

　　第二级是子公司。子公司的股权是“4+总部”的模式，即由总部找四个品质、能力、上进心、格局都比较好的人，一起组建子公司的股权关系。这样子公司也能有效落实公司的发展思路和管理制度。

　　第三级是各个经营单元，如线路、项目、车队、场地等。这些经营单元的股权，是找到优秀的经营人后释放的分红权。所以，基层的经营核算单元的股权分散，不会影响到子公司的股权关系。

　　至于合力的“天花板”，我还未看到，也不知道有没有。我觉得关键是盈利能力和公正性，走到哪步算哪步。

　　运联智库：另一个就是组织传承的问题。三志是大票零担里创始人最先退居二线的网络。这种职业经理人的过渡，三志为什么要做？为什么能做？以及怎么做？

　　余嵩：我的继任者也不是职业经理人，是从一线和公司共同成长起来的。我们总部现在也不是一个人来做决策，而是一个十人的决策团队，是属于集体决策。

　　提前选拔继任者，是让决策团队有一个充分融合的时间，也是检验我们板块管理和机制设计的可行性，以保障公司在试行过程中，经营不会受到比较大的影响，同时还能保持快速的发展。

　　运联智库：从时间节点上来看，企业往往会在“治天下”的时候考虑继任者接手的事情；但是三志的这种更替发生在“打天下”的时候，为什么？

　　余嵩：王武是从公司基层成长起来的公司合伙人。现在确实是三志“打天下”的时候，所以选择王武这样从基层成长起来的人，作为我的继任者带领十人决策团队并肩作战，让大家能够知道怎么“打天下”，也能知道以后怎么管公司，最终形成一套科学的决策机制。

　　余嵩：我是比较满意的。这两年，王武与我一起并肩作战，实际上也算是我们一起共同学习，取长补短。

　　只要我们足够谦卑，不停地学习，再加上我们的团队，我相信再有几年的时间，三志的决策团队在王武的组织下，会比我做得更好，三志也会发展得更快。

　　即使放到整个零担市场，所有的网络型企业中，三志都算得上是一个异类。作为市场上的“烂价王”，三志却不烧钱。极致的价格比拼中，其总是能“收放自如”。

　　运联智库：自大票零担起网潮以来，头部的几个代表性玩家比如德坤、聚盟，在建网络的过程中都拿了融资。而三志自始至终都没有拿过融资，反而还活的比较好。看着别人拿着资本的钱和你拼，你焦虑吗？

　　余嵩：三志没拿到融资有自身历史的原因，也有定位的原因，这不是一件值得炫耀的事情。与资本市场接触和学习以后，我们也强烈认识到了自身的不足。我们一方面进行公司内部的合规性的治理，另一方面夯实公司的发展基础，坚持自我造血能力。

　　企业竞争比的不是融资有多快，比的应该是赚钱能力有多强。我们相信“酒香是不怕巷子深的”。

　　运联智库：过去很多年，三志一直有个“烂价王”的称号。所以，三志的网络烧钱吗？

　　余嵩：价格竞争是大票零担市场竞争的唯一利器。但是，低价一定不能“低质”，低价也不能亏损，亏损就会造成较大的经营风险。

　　所以，三志的低价不是建立在亏损的基础上，而是建立在三志成本控制能力和利润空间管控上的。

　　当然，三志的线路也有因前期培育市场货量不足亏损的，但是三志大部分的线路都是不断地优化成本、降价揽货，从来不会烧钱抢市场以后再来提高价格。

　　定价也算是我们一个比较强的能力。所以整体而言，三志的网络并没有因为“烂价”亏钱，我们也不敢亏钱。因为我们有上万个家庭要养活，并且他们还有买房买车的诉求。

　　运联智库：现在，大票网络不仅要和大票网络比速度，也要和快运网络拼价格、拼资产规模效率，这意味着接下来会面临很多重资产的投入。三志现在缺钱吗？

　　缺钱是从整个公司发展的角度来讲的。要做更多的业务，发展更多的线路，总是需要资金来支持的，所以对于三志来说有钱肯定更好，可以发展得更快。

　　但是说不缺钱也没问题。三志是“阿米巴”模式，有若干个经营主体，每个经营主体都有不同的经营人，也是合伙人；每个经营主体，都是独立核算的。

　　这就像是有若干个小水池，总部只是充当中间蓄水池的作用，对各个水池起到一个防范预警的作用，更多的是各个经营单元能够自我调整。

　　有钱就扩张，没钱就保持现状；所以，我们能够在资金方面有自我调配和修复的机制，不至于因为扩张造成资金风险。

　　疫情三年，中小专线公司在充满不确定性的环境中反复受折磨，市场开始迎来新一轮的出清。当公司面临生存问题时，平台的抱团作用就会被放大，那么，三志在这一市场中能不能持续凶猛？返回搜狐，查看更多